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透过明朝灭亡看企业战略

  如果把明朝比作一个垄断的超级大企业,到崇祯年间,这个企业已经陷入了四面楚歌的境地,在中原市场,有数以百计新崛起的农民企业和它在竞争,其中最具威胁的是李自成和张献忠领导的两家公司;在东北,新兴的满清公司在迅速蚕食它的市场。贯穿崇祯在位17年始终的头号问题是制定清晰的竞争战略,消灭中原和东北的竞争对手。
对于一个战略制订者而言,制定战略的首要问题是战略定位,这个定位既指对自身的定位,也包含对竞争对手定位。崇祯一开始就在这方面犯了错误,首先他对自身的定位不清,始终没有认识清楚当时明朝实力衰竭、体制僵化、政治腐败和军队战斗力低下等一系列内部问题,不具有两线作战的能力。其次,他无法对对手清晰、差异化的定位,不管是李自成、张献忠,还是满清,他统统视为反叛者,没有考虑过谁是最致命的威胁者,谁是次要威胁者。
在崇祯中前期,尽管满清(当时称后金)数次骚扰北京,但是还不具备灭亡明朝的实力,明朝只要以精兵良将守住锦州至山海关一线,就可以拒敌于关外,在此基础上再与尚不够强大的满清谈条件、签协议,在放弃相对次要的东北市场的情况下,集中力量对付威胁最大的李自成和张献忠才是上策。可是崇祯没有这个意识,从前期对袁崇焕不切实际的《五年平辽方略》的肯定和后期妄想凭洪承畴松山之战一举打垮满清主力等事件,都可以看出他敌我认识不清,急于求成的激进心态。
等到松山之战输光了东北市场的老本后,他才想到和满清议和,这时他又定位不当,还想着以天朝帝国的身份谈条件,但两者实力已经发生逆转,满清都不愿意坐下来平等谈判,结果议和迟迟不成,镇守山海关的部队一直不敢调回关内来对付李自成。因此,在错误的定位下,崇祯一直奉行剿灭一切竞争对手的战略,这种没有差异化的战略是“眉毛胡子一把抓”,等于没有明确的战略指导思想。
在决策层战略失误的情况下,明朝的战略执行也存在极大问题。
一是管理层管理能力低下。出于对带兵武将的忌惮,明朝一线的最高指挥官往往是“不知兵”的文官,在实际作战中,他们既不知如何指挥,也指挥不动武将,没有“将正确的人放在正确的位置上”是执行中的第一个错误,这直接导致了一线战事的节节失利。
二是执行层的执行能力弱,成事不足,败事有余。明朝军队士气低落,战斗力差,对农民起义军和满清军队往往都是一簇击溃,对待老百姓倒是一群如狼似虎的骄兵悍将,这样的军队不仅不能击败对手,而且只会,将百姓变成起义军,造成李和张的队伍日益壮大。
三是错误的管控使得战事愈加恶化。前线战事讯息万变,作为最高决策者,崇祯本应抱着“全国性思维,本土化运作”的战略指导原则,放手让前线指挥官指挥,“将在外,君令有所不受”也是这个意思。但他每每希望毕其功于一役,以至于角色错位,直接插手前线战事。他依据的信息来源主要是派下去作监军的宦官,大多数宦官更不懂军事,他们向上汇报的情况带有极大的个人偏见,而且揣摩着崇祯的喜好来汇报,直接影响了他的判断。最为典型的是松山之战,战役之初洪承畴的策略是稳守,诱敌出击,再寻找战机,可是崇祯只看到明军有13万之多,没认识到清军的战斗力远高于明军,主动出击无异于自杀,再加之监军回报洪胆小畏战,因此他屡屡严令洪承畴主动出击,洪迫不得已出战,果然明军一战即溃。
从崇祯在战略上犯的一系列错误追溯,可以发现导致这些错误的根本原因。战略定位的失误,根源在于封建王朝的极端垄断体制,以及这种体制培育了他垄断一切的意识。在这种意识形态下,他天然把所有竞争者当成反叛者。君王试图垄断一切,可君王不能为所垄断的尽应有的责任,权利与责任的极端不对称是封建王朝体制造成的茅盾,崇祯不可能认识到,当然很难产生有所取舍的战略想法。
也是在垄断一切的意识形态下,明朝皇帝对善战的武将一贯防范有加,在官员选拔机制上表现出重文轻武。明朝僵化的体制蕴育出保守的文化,这种文化培育出的文官多半只会清议,实际执行力极差,更不说带兵打战。而且,在僵化体制和保守文化等因素作用下,明军早就和官场一样,腐败不堪,毫无战斗力,这样的军队遇到新兴、士气旺盛的起义军和清军,当然一败涂地。崇祯对一线的指挥能力和战斗能力是多少了解的,加上生性多疑,所以他会角色错位,站在管理层的角度上干预前线战事,这往往适得其反。
从崇祯的战略失误和明朝灭亡的分析中,可以看出,战略对于企业和组织的成败有举足轻重的影响;战略的制定和执行受到决策者个人、体制、文化、组织制度等因素的决定性影响,决策者对战略的制定也受到体制、文化等因素深深的约束。从这层意义而言,决定企业成败的根本因素在于产生战略的根源――体制和体制蕴育出的文化,改变体制才是解决垄断组织的根本之道,可是在生死存亡之际,又有多少领导者意识到自己败亡于体制,即使意识到,也来不及改变了。因此,打造基业常青的企业的根本之道在于创始人一开始建立权利与责任对内对外都能相互平衡的体制。
 

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