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联想 TCL 京东方 三大国际并购案比较 (1)

  自金融危机以来,鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳,中国企业海外并购的步伐也在不断加快,海外并购案越来越多,仅海外并购大案都已经足以从过去的年度新闻变成月度新闻,甚至十日谈。
但不管是中投、平安的金融寻梦,中海油、中铝的能源解围,还是万向、海尔的市场布局,其代表性、影响力都抵不上TCL、联想和京东方这三大制造巨头的三次经典出手。
当年,凭借这三大并购,京东方迈步进入高投资高技术的液晶产业,TCL一步成为全球彩电之王,联想跻身IT豪门之列。一时风光无限。
如今,三巨头境况各异。
联想在度过新婚的密月期后不久,就遭遇全球金融危机的冲击,闹起饥荒,2008年巨亏2.26亿美元,连半隐的柳传志都不得已出山救火,可见火势之严重。因为对IBMPC业务的消化不良,联想开始进入最危险的时候。
TCL甚至没来得及过上一个蜜月,就直接进入了婚姻痛苦期。汤姆逊的彩电业务很快被平板电视挤下历史舞台,进入全面亏损。一连好几年,TCL全球的盈利都补不上汤姆逊和阿尔卡特带来的窟窿,公司因此ST很久。
相比之下,只有京东方的液晶事业还能带来一丝安慰。在金融危机中还能逆风上马在安徽合肥六代线,并筹划投资300亿元建立八代线。
差异究竟从哪里开始的,答案当然是:动机。三个不同的为什么带来了三个不同的原来如此。
联想为什么?救命!救命!
在收购之初,柳传志一直没说过联想为什么要收购IBM的PC业务,直到收购完成并实现首季盈利。
柳传志当时谈及并购经验,坦言:最重要的是要知道你要做什么,为什么要收购。这话总结得很好,但联想究竟为什么,他并没有真正点明。
2003年,联想遇到困境。始于2001年的多元化发展策略几乎完全失败。
联想当初选择三个与IT相关的行业:互联网、IT服务和手机业务,希望打开新市场,进而入围《财富》全球500强行列。
2000年8月,联想入股赢时通,取得40%股权,吹响了进军互联网的号角;12月,联想又与新东方合作成立新东方教育在线。2001年6月,联想与美国在线合作,合资成立FM365网站。
在IT服务领域,联想2002年先后完成3次并购,包括以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;以2333万元收购智软计算机开发有限公司;以6000万股收购中望系统有限服务公司。
在手机业务领域,联想于2002年投入9000万,买来 厦华电子(行情 股吧)的牌照,成立联想移动通信公司。
随后三年,联想又投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务超过10亿港元,投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。
但三年之后,联想并没有达到营收超过600亿人民币的目标(这是《财富》全球500强的门槛)。不仅互联网业务因为遭遇泡沫破灭而抽身,终止与美国在线的合作,IT投资也亏损连连,不得已打包卖给亚信科技一部分。
做别的不灵,只有做PC还凑和,而国内PC市场已经巨头环伺,联想的市场份额只有下降的份儿,想打开国际市场,根本没门。
这就好像一支队伍被死死地堵在了山沟里,而且包围圈还在不断缩小。如果此时包围圈外突然有一支队伍说愿意合伙,帮助场外开花,围魏救赵,恐怕条件再苛刻,也会觉得这是喜从天降。
TCL为什么?护照!护照!
李东生也是如此。
当时的TCL是国内家电业第二名,但李东生觉得已经找不到增长空间,原因有二:加入世贸组织两年后,对中国彩电密集的反倾销调查让人措手不及,堵住了中国彩电进入欧美发达国家海外市场的通道。与此同时,国内彩电和手机产业价格竞争十分激烈,TCL的手机业务在2004年严重亏损。
李东生认为,只有通过与跨国公司合资,才能实现彩电与手机业务的快速扩张,并获得外企的核心技术,以及国外销售网络,然后将中国的劳动成本优势延伸到国外,中国企业才能在国际化中找到一条生路。
简单说,李东生是因为TCL产能巨大,但国内市场遭遇增长瓶颈,国际市场遭遇封锁,无处释放,憋得难受,才不惜重金,为TCL买一张国际通行证。
京东方为什么?替代!替代!
普通高手只想到战术,只看到未来的一步,而真正的高手看重战略,能看到未来的两步甚至三步。
王东升就是一位典型的战略高手。
从1992年接手京东方,他就一直思考战略问题。事实证明早起的鸟儿有虫吃,他的替代危机思维日后展现出巨大的力量。
替代危机是王东升多年思考得出的战略概念。1992年,因为电子管被CRT技术替代,北京电子管厂这个大型国有企业此时的家底只剩老厂房,成批成套的大型设备全部变成废铁。
更严峻的是,替代危机留下两大沉重包袱,一个是上万名员工,一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中,王东升第一次体验了替代危机的可怕。于是,王东升开始陷入担忧和焦虑,因为当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟,有难以突破的极限,无法持续升级的技术必然被替代。
他必须在CRT技术被替代之前找到下一个替代技术,掌握战略主动。
1995年,王东升成立预研项目组,开始对当时平板显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED进行跟踪和研发。1997年明确肯定3C融合为平板显示技术带来的历史机遇:TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术,在今后10年内将居于显示技术中心地位,并主导显示行业的发展,由此影响到家电、PC等相关行业。
从1998年开始,王东升将企业资源开始集中于TFT显示技术,直到2003年大举并购,战略准备期至少5年。京东方就是在液晶平板显示技术替代CRT技术的前夜,一举通过并购切入显示面板产业,登上平板显示产业链上的技术制高点,占据了价值达最终产品80%的关键环节。
相比之下,TCL犯了严重的战略错误,为一张即将过期的护照前后搭进去9000万欧元。联想则是典型的战术主动,战略被动,小蛇吞下大象,只得花大量的时间用于消化,而PC市场是一个摩尔定律驱动的市场,停一步就意味着落后两步,而联想为此三年耗去三年之久。
 

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