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关键人才决定企业的未来!

  前言:

  随着企业间竞争日益激烈,越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。那么,对于企业来讲,谁是关键人才?不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同,同一个企业在发展阶段,定义的核心人才也不一定相同,如何鉴别关键人才?是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力?当我们了解了谁是关键人才之后,我们又面临如何培养这些关键人才,怎样留住这些人才的问题。

  但何谓“关键人才”?无论是对想要选拔人才的领导者,还是对想成为领导者的年轻精英,这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理,但在现代社会中,不仅“德”很难衡量,而且“才”也是因岗位而异,变得很难衡量了。那么,有没有一些通行的办法,来衡量一个人的领导力潜力,从而判别他(她)是否属于关键人才呢?

  首先,我们来谈谈“关键人才”的定义。不同企业的定义或有不同,有些甚至没有正式区分关键人才和普通员工,但我们的研究显示,企业往往采用以下标准选出最优秀的3%~5%的人才:关键人才在各种场合和环境中的表现,总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时,他们的行为也堪称典范,体现了公司文化和价值观。此外,他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才,往往被用人单位称之为“明日之星”!

  员工资质各不相同,有些人的能力就是比别人强,相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给关键人才特殊待遇。反对者认为,人各有特点和优势,因此大家应享有平等的发展机会,在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何,绝大多数公司还是会有意识地甄选关键人才。著名领导力训练专家谭小芳老师认为,特别是在资源有限的情况下,企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

  美国创造性领导力研究中心(CCL)的全球性研究也表明,这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说,确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验,仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中,出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到,很多人才在跨入中高层管理队伍之前,都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

  大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才,这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源,以发展这些高潜质人才。可是,根据商业研究公司ConferenceBoard的数据,67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工,其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确,有些甚至比光靠运气来判断还要差。

  在现今经济不景气、资源有限的情况下,企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力,所以,这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是,关键人才的标准应该如何衡量?谭小芳老师认为,每家企业对关键人才的定义不同,但这个群体普遍具有四大特征:

  首先是战略眼光。通常,有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前,他乐于倾听别人的观点,并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候,他们能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化,心胸比较开放。

  第三个特征是同理心,又称换位思考,这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法,获得相同的体验。这是所有素质中最难培养,也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性,是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才,能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度,过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来,人生沉淀的越多,在面临新问题时便越能从容地发挥。

  第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》,就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率,发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且,在公司中职位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。

  按照情商的五项标准,“关键人才”往往有自知之明,对人对己都比较诚实,并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪,常常会自我反省,深思熟虑,不断成长。他们追求成就感,对工作充满激情,乐于学习并富有上进心。他们具有同理心,善于和别人交流,并能够培养人才,凝聚团队。他们善于社交,能帮助人们管理团队,调动人脉资源。

  谭小芳老师认为,尽管这些特征看起来平淡无奇,但根据笔者的研究发现,大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是,那些管理者眼中的关键人才在组织内部变动岗位后,近40%都无法胜任。其中,管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力,为了避免培养、管理关键人才的一些误区,我们先来看一下跨国企业的几个关键人才管理的案例:

  一、微软

  1、寻找“聪明”人,不限于计算机专业

  “微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。

  2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人

  “微软之王”比尔·盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

  二、联想

  选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”

  第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。”

  三、德国SAP

  SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。

  员工是公司最重要的资产,而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法,他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清,要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落,要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开,要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢?

  我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师,极有天赋,工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心,让他担任开发团队主管,负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命,但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后,管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位,并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为关键人才,他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点,但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例,谭小芳老师总结了以下几点,以供各位业界同仁参考——

  首先,人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境,因此,关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

  其次,认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式,除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单,主要原因是选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。有研究表明,让员工知道他们被选为关键人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。

  最后,对关键人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式,其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。

  很多公司认为,入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌“关键人才”的薪酬。当然,经济激励不应该过多,而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

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