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唐骏谈何组织高效会议

  从微软中国总裁,到盛大网络总裁,再变身新华都总裁,唐骏成功勾画出一个职业经理人的进化历程。曾经的创业青年,如今已是中国最著名的企业家“辅佐者”

中西方的会议文化存在非常大的差异,西方人习惯在会议上做出决定,而在中国,很多事情通常几个老板碰一下头就可以下决定了。我在微软的时候经常到美国开会,所谓开会就是由懂行的人来决定,最后由老板来拍板。在会议上要听到员工、一般管理层的意见,如果没有反对意见,老板就当场拍板。

假设五个中国人和五个外国人一起开会,你会发现,只有一个中国人在说话,就是老大在说话;而外国人是五个人都在说话。这样的沟通方式就有问题,沟通就存在不对称。这种现象是中西方文化上的差异造成的。中国企业很多时候从早到晚开会,开得昏天黑地,却形成不了任何决议。效率不高的原因就是十个人开会只有一个人说,如果是这样,那九个人就不要来开会,只有一个人来好了。

微软开会的时候是鼓励你发言,不发言你来开会干什么。在微软的时候,如果你不发言大家就很奇怪,但在中国,你发言就很奇怪,大家会想:老大都没发言你发什么言呢。所以,企业一定要鼓励员工在会议上来发言,谁来鼓励呢,就是企业的领导者。领导者必须来改变这样的企业文化,鼓励员工参与进来。要开好会,就不能只带着耳朵去,要带着资料去。会议上要看到数据,每个部门都要来讲自己的数据、意见是怎么样。在微软,会议主持人最后一页PPT都会讲下面应该怎么做,这样效率就会高很多。

开会并不需要创新,会议的流程完全可以按照固定的模式来做。只要按照这个模式来做,会议就会很简单很高效。在微软的时候,我们开会有个规定:所有的会议时间都不能超过一个小时。

假设我们今天要就市场部的一个方案开讨论会,那么提出议案的人就是会议的协调人,而不是由固定的人如秘书来做协调人,他应该负责人员通知哪些人来参与会议,比如总裁要不要来,相关部门如销售部、技术部的人员要不要来。会议必须由他来主持,他要把这个会议的背景、要做什么事情从头到尾叙述一遍,然后当场征询大家意见,要求各个部门就讨论的议题发表观点。如果讨论完最后大家都认可,这件事情就可以直接决定了,总裁也不需要拍板,只是参与讨论。如果大家对某些环节有争议,在不违反原则的前提下,总裁要直接拍板决定。

会议主持人在最后一定会告诉大家一个结论,接下来的工作应该怎么做。如果今天需要总裁最终拍板,那么今天一定要拍板。如果总裁觉得信息不全面,那么就下次会议再来拍板,但必须保证时间节点。会议会形成执行的时间表,某个时间段以后大家要做什么,工作的结果如何汇总,什么时间再来开会碰头。这样分工明确,效率也会很高。

有些会议议程上没有的话题,在开会的过程中可能会涉及到,但是如果会议决策者觉得很重要,就可以加起来;如果不是很重要,那也可以放一放,减少会议的时间。

会议的决策者必须要有权威。最终决策者的权威是非常重要的,没有决策者的会议都不要开,如果没有做决定就不叫开会,只是大家在会议室里面聊聊天,做做信息沟通。

有了权威,会议过程中出现争议不可怕。会议一定要有争议,有了争议才有意义。有的时候,对于比较有争议的事情,为了会议的有效性,决策人应该根据争议的焦点来迅速做出判断,做出一个决定来。决定错了也没关系,有决定比没决定好。如果主持人没有办法来做这个决定,那他就应该立刻告诉大家,先不要来争议,我们下次再来重新讨论这个话题,不能使会议无休止地争议下去。很多中国公司的会议无休止地争议下去,其实是没有效果的。争议是没有对错的,很多事情其实无非就是多做一点少做一点,付出一点时间为代价。所以决策者在会议里面扮演着非常重要的角色。
 

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