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顶新的大陆商经

  十年前,顶新集团还是一个名不见经传的企业,甚至还是一个带着资本来到大陆却不知路在何方的台湾企业。1979年的改革开放犹如给大陆企业和那些希望投资于大陆的外资、港资、台资企业注入了一剂强心针,企业纷纷活跃起来。顶新集团1988年踏上大陆这片广阔天地,经历了三个过程:初来乍到的激情满怀、在尚不成熟的市场经济环境中折戟沉沙,再到后来终于峰回路转。 顶新集团与很多台资、外资企业一样,在大陆这片几乎是未曾涉足的市场经济领域进行了漫长探索。经验来源于做过的事,智慧来源于做错的事。对顶新集团而言,二者均来之不易。顶新集团经过“顶好清香油”和“康莱蛋酥卷”的磨练,更深刻地认识了大陆型经济的市场特色。从某种意义上来说,在为顶新的拳头产品――方便面的诞生积累着智慧。一个偶然的机会,使顶新集团看到了大陆方便面市场的广阔空间。在打开方便面市场后,顶新集团发现,要向上攀升遇到巨大瓶颈。因为大陆的配套材料、工艺和技术、能力等方面还跟不上。于是,顶新集团和台湾地区的一些优秀企业合作,在运作层面或资本层面多层次向大陆引进方便面配套材料的厂商。逐步在大陆建立的工厂承担起了与方便面销售配套的产品:面碗、叉子、脱水蔬菜、淀粉等等。这是顶新集团迫不得已建立起来的供应链,后来,顶新人称这样的选择是生产上游的垂直整合。顶新集团拥有了一套完整的生产供应链结构,为它以后的发展奠定了强有力的基础。 对供应链下游的管理,顶新集团采取了分渠道精耕细作的方式。尤其是上世纪90年代大陆涌起的大批低价方便面品牌带来下游批发商的价格压力后,顶新集团对经销商的筛选和整合更有效地加强了销售末端,更有利于对市场的把握。这些从台湾企业带来的渠道管理方法都有效规避了企业生存风险。从上游到下游,顶新集团在中国大陆的供应链建设成为其发展的基石。大陆加入WTO后,顶新集团面临的市场竞争态势更加激烈。近几年,除了积极进行垂直整合,降低生产成本之外,顶新集团生产基地的布局及渠道的精耕都是在适应市场的竞争局势。 台资食品企业雄踞一方 基于完善的供应链,顶新集团开始向多元化扩张,从糕饼,饮品到快餐连锁,再到生活购物广场的设立,以及在1998年回台并购味全,发展思路纵横捭阖。顶新集团“被迫”建立起来的供应链成为这些品牌最直接的通行证。无论上游还是下游供应链,都有效帮助这些品牌在潜移默化中打进了市场。顶新集团的多品牌战略有利于企业占领更多的市场份额,面对更多需求的消费者,多品牌战略的最大优点是分散了企业风险。很多集团企业都采用这种方式降低企业市场风险,顶新集团也不例外。 但总体来说,顶新集团推出的其他品牌都没有取得像康师傅一样的成功。康师傅在成功树立品牌的基础上,也产生很多分支:蛋糕、酸奶、各类饮料以及前不久在北京开业的面馆实体店。康师傅占领的市场早已不止于方便面领域。当然,康师傅所涉足的领域也充满着激烈竞争。无论是方便面市场还是饮料市场,“统一”都和它属于同一阵营。两大品牌并驾齐驱,一方面急于垄断和瓜分高档面市场,另一方面面临向上向下发展都困难的两难境地。“康师傅”和“统一”在方便面和饮料市场都属于上层地位,但在共同发展和竞争中也必须面对彼此的竞争。首先,根据产品在市场中生存的规律,两大品牌的产品必须遵循“同一价格,品质必须逐步提高,同一品质,价格必须逐步降低”的原则。

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