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构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

  常言道,要什么就考什么,考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里,当老板感到市场机会特别多,别人能够抓住,而自己却抓不住时,就认为是对人的管理出了问题,于是就期望通过绩效考核来给员工压力,逼出他们的积极性,但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先,没有明确的指导思想与原则,在考核中倡导一种什么的思想不清晰,或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次,绩效考核与战略脱节,绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者,没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上,没有上升到绩效管理与改进的阶段,缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程,没有将考核融入到日常管理过程中,变成了为考核而考核,没有起到改进绩效,提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组,没有明确考核的组织者及监控审核者。同时,没有建立申诉制度,也没有监控机制,存在制度上的缺陷,难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外,通常还要结合工作计划进行考核,否则过程失控,如何保证结果?主要实行扣分制。这是做减法,员工心里不容易接受,认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点,眉毛胡子一把抓。在指标设计上,往往缺少过程指标。多为结果指标,缺少对过程指标的关注。另外,绩效考核标准模糊,指标缺乏量化,工作成果难于衡量,凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成,也就不去关注如何改进了,失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时,考核时可以调整指标值(事后进行)。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高,造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析,缺乏绩效改进沟通,没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出,管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核,更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力,以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性以提高公司绩效,创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来,是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多,比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标(简称KRA/KPI法)方法等等。这些方法各有优势,适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了,因为市面上有很多这方面的书籍,现在我来介绍一下KRA/KPI法,因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势,特别是在提高运营管理能力方面。下面,我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的,其设计思想如图1。
这里主要分析上图右边的部分,即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业?他们有何思路?这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来,从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解,这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注,即关键结果领域(KRA),才能不断提升公司的运营管理水平,从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时,如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展,需要建立一系列的可量化的关键指标体系,即KPI体系。
KRA、KPI组合起来,就形成了鱼骨图(如图2)。需要注意的是,不同公司的鱼骨图各有特点,并不相同。
接下来,我们就要将公司的指标分解到各部门,并结合部门的职责,形成部门的KPI库。见表1。
生产部KPI管理表
KRA
KPI
计算公式
收集部门
审核部门
收集周期
考核周期
考核对象
生产管理
准时交货率
准时交付的批次数/总的交付批次数
销售部
总经理
月度
季度
经理、副经理、工序主管
插单及时完成率
插单的按期完成批次数/插单总批次数
销售部
总经理
月度
季度
经理、副经理、工序主管
生产计划完成率
当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数
计划部
主管副总
月度
季度
经理、副经理、工序主管
生产周期
生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数
计划部
主管副总
月度
季度
经理、副经理、工序主管
补投率
补补投次数/总订单数量
计划部
总经理
月度
季度
经理、副经理、工序主管
……
……
……
……
……
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……
品质管理
客户投诉率
(投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数
市场部
总经理
月度
季度
经理、副经理、工序主管
直通率
各工序合格率相乘
品保部
总经理
月度
季度
经理、副经理、工序主管
……
……
……
……
……
……
……
在此基础上,我们结合公司短期的策略,即年度经营计划,进行年度内的绩效管理。需要说明的是,绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算,从而形成一套系统化的绩效管理体系:三张管理表,包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表,三者“拧”到一起(如图3)。
图3:组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图
下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
1. 每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿;
2. 每年一月十日前,各部门根据公司目标、计划和预算初稿,从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿;
3. 每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4. 每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5. 由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素,绩效目标确实难以达到,需要调整的,被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请,经批准后,可以进行调整。
通常,对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工(管理/专业/营销/研发等)采取绩效评估管理。需要说明的是,绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员,对他们我们可以采取更加及时的管理方式,比如制定行为规范,并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
? 中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节,促进中高层管理人员明确责任,抓住重点,有效落实公司的战略,不断提升组织的绩效。
? 员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节,促进员工明确个人责任,抓住工作重点,有效落实部门的计划,不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定,我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标:
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者“跳一跳“可达到的目标,是大多数人(60%-80%)正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值,是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标,一般情况下,在一个组织内部,只有10%-20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标,均需要上下级之间充分沟通,协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查:由于一个指标可能要几个部门共同承担,要检查不同部门指标的目标值是否一致;要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后,接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性,公司业绩大大超过行业平均水平;而个别企业却强差人意,不仅没有达到预期效果,反而造成内部合作更加困难,“好人”难于在公司生存,企业的政治氛围浓厚,公司业绩停滞不前。所以,在实施过程中,我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题,同时还要建立信任文化,这样才能减小绩效管理实施的阻力,落实企业战略,真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题,它不是灵丹妙药,需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变,他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的,一个老板的水平有多高,就决定了一个企业能够发展到多高,我深以为然。

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