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杰克・韦尔奇致经理人:合适的人选

  下面所说的情景,相信大家都很熟悉。经理人一连开了几个月的会,紧锣密鼓地讨论公司的竞争态势和方向。他们设立委员会和次委员会,进行各种调查,有时还请来顾问。接着,锣鼓震天价响,公司领导人宣布新策略。
一切就此画下句点。
如果公司找不到人,如果公司找不到适当的人来落实策略,再高明的策略,也会胎死腹中。
那些冠冕堂皇的言论其实一无所用。组织知道哪些人举足轻重。指派这些重要人员领导新策略,它才会起飞。
我们首次宣布力推产品服务的时候,所有动力系统事业的工程师马上有所反应,想搞清楚状况到底是怎么样。毕竟,他们进入奇异,是因为想要打造体积最大、动力最强、最具环境意识的涡轮机。突然之间,有人告诉他们,为他们的“巨作”提供服务的人即将粉墨登场,一跃成为明星。
他们百思不得其解:服务人员不就带着油壶吗?
虽然工程师听过上面的人讲话,却不以为意。这事不足为怪,因为服务一向被埋在现有组织的某个角落。
我们是怎么做的?我们最后找来火车头业务的工程主管里克•阿提嘉斯(Ric Artigas)博士,要他领导P L单位,这是一个独立的新单位,专门负责动力系统的服务业务。阿提嘉斯在司里备受敬重,因此这项人事调动可是个活生生的讯号。就任新职的他,延揽动力系统单位一流的工程师没什么困难。他需要这些人才设计复杂的涡轮机升级软件包。
这套服务策略持续推行。2005年,阿提嘉斯创造的营业利润可望接近25亿美元,差不多等于1997年他上任时的营业收入。
推行策略也需要量才任用,适才适所──其间的搭配往往端视业务的商品化程度而定。不用说,你无法把人定型。优秀的人才总是多才多艺。不过,我还是必须指出,基于各人的才能和个性,有些人待在商品型的业务比较能够发挥所长,有些人则在高度差异化的产品或服务上有更好的表现。
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