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创业型企业的商业模式

  博主早年在企业从事产品和战略工作,每日必听老板宣扬其经营理念和运营思路,耳濡目染甚多;这几年做管理咨询,接触了不少或成功、或失败的企业;在做咨询的过程中,捎带着参与了不少的创投项目评估、观摩了不少的创业大赛,经历了很多充满斗志和热忱,义无反顾投入到创业大军中的创业者们。每一段过程中,商业模式都是大家必谈的内容,各种理解各种理论充斥其间,而且争论不休。
今年年初开始,我自己也撸起袖子,亲身投入了创业征程,亲自操刀去经营一家创业型公司。这个过程中才体会到,商业模式对不同类别、不同阶段的企业来讲是有不同的含义的,而且有不同的演化路径。博主人为,所有企业大体来讲,可以分为两个大类,一类是做实业、做实体产品的“硬企业”;一类是做软件、做互联网、做移动互联网、做服务运营等业务的“软企业”,他们的商业模式有着很大的不同。
对于这些“硬企业”来讲,早期通常会以部件加工、组装、贴牌代工起步,在这个过程中建立起供应链能力,也逐渐积累资本和基础的生存盈利能力;之后,逐渐打开市场,通过各种营销和推广方式,逐渐建立起营销能力、扩大影响力,然后进入发展的快车道;最后,获得资本市场的青睐,进入资源整合和资本运营阶段。这就是典型的从制造到创造的蜕变之路,这条道路来得辛苦,但是来得踏实稳当,不会催生太多的泡沫。
另外一条道路正好相反,“软企业”们凭借着一个个眼花缭乱的商业概念,驾着信息技术和现代知识的马车,在商业战场上大行其道。当他们什么都还没有的时候,就可以拿着PPT和一份商业计划书轻松搞定大几百万的启动资金;他们可以用几分钟的时间,说服投资人注入几千万美金的风险投资,而且多了还不要;他们可以用两年时间、12个人的小团队创造10亿美金的身价,被收购后背着背包就去新雇主那里上班了。这一切让年轻的知识“英雄”和“伪英雄”们彻底疯狂了,于是,每个人都要去创业,每个人都开始讲商业模式,每个人都在琢磨着如何开创“宝记饼铺”这样的商业王国。
但是,现实是残酷的,无论“硬企业”还是“软企业”,创业过程都是九死一生,即便你所有的策略都正确,即便你已经有多个公司的创业经历,你也不见能够撑到“剩者为王”。在真正投入到创业过程之前,多阅历、多实践、多思考,认识并体悟了商业本质,才能提高胜算。所以,结合这些年的职业经历、咨询经历、投资经历和创业经历,也说一说博主所体味到的商业模式。
十年前,参加一次企业家论坛,有幸听到哇哈哈老板宗庆后的一个观点“营销就是买和卖”,朴实而有力量,多年来一直深深的影响着博主。博主认为,商业的本质也无非是买和卖,所以商业模式就是买和卖的模式,就是需求和供给的模式,就是价值交换的模式。对于创业型企业来讲,必须重点关注、不断研究定义和优化五大模式:需求模式、产品模式、收入模式、推广模式、成本模式。
(一)需求模式:
很多创业教练一上来就问你的目标用户群体是谁,不回答这个问题就不往下谈了,博主不以为然。实际上,很多创业过程都是从一个创意或一项技术开始的,而这时,用户和目标用户的概念往往并不清晰,但这并没有妨碍其创业成功。如果此时你正兴奋于发现了一个极具创意的商业概念,你需要做的首先是冷静下来,从商业的角度做一个评估:解决了哪些问题?对这些问题的需求是否强烈?有这个需求的用户规模有多大?用户的可达性如何?
(二)产品模式
无论是物品或感受、虚拟或实体、可复制还是不可复制,都需要去创新和创造,你需要以某种载体将这个价值传递给用户,这个载体就是产品。这个产品上需要回答的问题是:是否真正解决问题?和竞争对手的产品相比,我这个产品的优势是什么?这个优势是否是持续的、持久的和难以复制的?此外,设计产品时应该有“完整产品”的概念,你需要去设计从感知、兴趣、了解、视觉、触觉、购买体验、生命周期过程维护、丢弃等全过程的用户价值和用户体验,很多时候可能是情感价值。
(三)收入模式
这些年我们身边见到越来越多的免费、促销,而往往推出免费、促销这些方式的企业却赚得盆满钵满。很多时候换一种方式去卖,市场就一下子打开了。过去工业设备都是企业采购,需要花费非常大的代价,但是现在越来越流程用租赁的方式;医院也慢慢不再采购医疗设备,而采取与设备提供商共同运营分成的模式;互联网的免费更是大行其道。所以,你需要对你的收入模式进行设计,像谁收钱?以什么样的方式收钱?现在收钱还是未来收钱?一次性收钱还是分批收钱?
(四)推广模式
有了好的产品,企业还必须把这个东西卖出去把钱赚回来。但是,这并不容易。很多创业者讲项目的时候,爱把“酒香不怕巷子深”挂在嘴边,即便你的“酒”是真的很香,但是在中国,只要你酒一出来必定面临大批的蜂拥而上,低价、山寨、伪劣层出不穷,同时你还得面对腾讯这样的大鳄。所以,企业要找到适合自己的推广方式和手段,快速在目标用户那里建立影响力,企业需要定义其“推广模式”,对软企业来讲,这个推广模式几乎是成败的关键。
(五)成本模式
产品研发、推广、销售、内部运营、供应链,几乎每一个环节都可能将企业拖死。80年代成就了一大批的家电制造商,如康佳、创维、长虹等等,但是时至今日,他们的内部运营成本已经到了极高的程度,某企业年销售额150亿,利润就5千万,随时处于亏损边缘,但是分公司总经理、区域经理们确腰包鼓鼓,各自有各自的算盘,企业已经到了积重难返的地步。所以一开始就要去设想一下,未来哪一部分将成为你的成本核心,这个成本核心如果对增加产品竞争力和获得更大的市场没有贡献,那么一开始就要通过外包、租赁等多种形式进行外化,一定不要让非核心业务和非价值创造环节成为你的主要成本项目;同时,企业还应该不断的找寻第三方的成本分担机制,如租赁、加盟运营、分公司独立核算、代理商模式等等。
不同企业在不同阶段,这五个方面的重点是不一样的,需要创业者们深入思考和体味商业本质,永远不能脱离这个本质。很多时候还要赖得住寂寞,什么时候花钱什么时候赚钱,这盘棋都想好了,然后慢慢下,所谓谋定而后动。

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