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管理思想不能“落地”的七宗罪

  家家有本难念的经,企业是也是一个大家庭,企业里难念的会更多,在中小民企管理中老板的经营管理思想是公司发展的中枢核心所在,让很多老板一直很头疼的是,他们的管理思路清晰有目标方向,但公司内部却却缺乏推动使其落地的力量。我们总结了管理思想不能落地的七大问题与大家探讨分享。

  1、刮阵风、虚张声势、假落地。

  有些企业老板的想法很多,经常变化,导致下面工作的部属也疲了,经常做一些形式化的应付,在这样的情况下,老板的管理思想是不可能得到落地的,因为你听到、看到的都是一些为了应付所做的。有些老板一般在布置了任务前缺少宣导,布置任务之后疏于对过程的管控,结束时又没有明确的绩效考核,要做什么事就是发告示,发了告示就不管了。

  早年我去一家眼科医院做护理,这家医院的人力资源总监是我的好朋友,临去时打了一通电话给他说顺便去看看他。等我一到医院门口就见拉了一条很大的横幅“XXX医院微笑服务月”,非常的醒目。我在想他们又在搞活动了,穿过大厅,我直接去了护理室,房间里有一个医生和一个护士在闲聊,还有一个医生在旁边玩着电脑上的纸牌游戏,见到我进来显然有些不愿意,他们不得不放下话题,一个医生开始给我做护理,护士走了出去。玩电脑的还在继续,这时我接到了朋友打来的电话,告诉了他我在哪里。不一会那刚刚走出去的护士慌忙的跑了进来对玩电脑的那医生说:快别玩了, XX总监过来了。这时我听到了那名医生急速离开的脚步声。这一幕,不经让我想到上有政策、下有对策这句话,企业内的任何事情都不能是一种形式化的活动,敷衍了事。也是从那时开始,我便要求团队以后接服务行业、零售行业培训业务,要先做暗访,只有了解真实的情况,才能与实际相结合,才能有触动,才能把培训做得更好。这一点也演变成了我们现在做咨询式内训的必定要先做的事,这也是我们引以为豪的地方,现在想想还得感谢那次的经历。

  2、专业斗不过政治,没法落地成僵局

  我认为这是一个很敏感的话题,这个话题中衍生出来的事情在企业中在不断重复上演。我前段时间承接了一家公司长年管理顾问的业务。在初步接触这家公司的过程中,我便发现,这家公司的两个领导人身上存在问题,都是公司的创始人,都很强势,在公司里都有追随者,居然形成了一个公司里的两个阵营,派系斗争激烈。我认为这家公司虽然管理不规范,但可以通过梳理来调整,但这一大问题不能解决,会自己把自己搞垮,公司请什么人来做顾问都没有用。创业时大家都想着怎么活下来最重要,一切围绕这这一目标,大家的沟通非常多,能够妥协。而企业在快速发展的过程中,我们已经度过了生存期,因为工作的繁忙大家沟通少了,争吵多了,不能妥协了,都要面子了。加上下面的人有时也会跟着煽风点火,大家互相就看的不太顺眼了,关键问题上的分歧造成了公司的内部混乱,并且愈演愈烈,无法解决。

  经过多方面的了解公司的发展史,我认为想要较好的为这家公司提供服务,还是先从这个问题上入手,后来几经努力,终于促成了他们一次坦诚相对。酒喝得差不多了,大家把话都讲开了,反而觉得痛快了,那次我成功的做了一次调解主任。

  面对公司内部属的政治斗争上演得越激烈老板吃的亏就越大,这里我们来看这样一个案例:

  事情的起因来自于公司的制度改革。这家公司的老板常年在外做业务,公司的内部管理由副总负责。老板在外面跑得多接触到很多的客户与社会关系,当他经常见到一些客户单位的公司人家管理的很好、很规范时,再想想自己的公司和人家比起来这个档次就相差的多了。于是乎从外面挖了一个人力资源经理回来帮助其推动管理,果然新任经理来了之后出来了很多新制度,还开始导入绩效考核办法,没有辜负老板的期望。但此时问题与冲突已经显现得非常激烈了,我们讲在历史上的变革者都没有落下一个好收场。企业里谈到变革同样也是有阻力的,这家公司的最大阻力来自于公司的元老。因为老板长期在外,公司内部的管理都交由副总来做,而在这位副总的周围围绕着一个小的利益群体,在公司的混乱情况之下可以有很多潜规则,可以得到一些利益。新规定出台之后将这些隐藏的利益都都没有了,俗话讲浑水好摸鱼,有些人肯定是要跳起来的。最后这位副总与人力资源部经理的矛盾已经变成了敌对,经过一次次的交锋之后,副总找到了老板,这位经理来了之后乱搞一通,他不了解我们的企业,搞得大家怨声载道,建议老板把这个经理辞掉,要不然这个公司有我没他、有他没我,将了老板一军。老板也以为他只是说说,没有多在意,但谁知副总回去之后被下属们七嘴八舌的这么一激,头脑热起来了。甩下一句话,这个管理谁有本事谁搞,我是不管了,回去休息。第二天便不来了,紧接着为了小群体的利益维护,其手下的几位得力干将也“休息”起来了,这样一来引来了内部生产接近瘫痪的状态。而生产过程中的几批产品交货期在即,这时停下来,无疑将会给公司带来损失。问题出现后老板和副总通了电话随即赶了回来,还特地买了两条中华带了两瓶好酒找到了副总,让副总不要有什么想法回来上班。两人聊起了当下的改革问题,副总讲了我们小企业能按时交货就行了,没必要搞大公司的那一套,没有用的等我们到了那个时候再说。老板想着要解决当下的问题,想想也有一定道理,便也认可了。副总回到公司,内部生产也紧跟上去了,回来之后便更是志高气昂了。人力资源部经理见了这样下去待着也没多大意思了。不久便递交了辞呈,老板的挽留也没能打动其离开的决心,最后老板在十分惋惜及有点内疚心情下,多给了一些补贴,就批准其离职了。

  虽然这次因为管理改革而引发出来的问题解决了,但企业又恢复到了原样,同样也为将来的会出现的再次管理改革埋下了“威力更大的地雷”。这种事情在中小型民企里是时有发生,有时你会发现这样的企业人力资源经理都很短命。

  这不经让我想到一句话:企业运营如同冲锋打仗,如果战术被权术破坏,战事被人事破坏,则败不久矣。任何一个组织里都需要培养团队精神,企业所有的发展执行,需要组织的全体人员的努力与相互尊重,否则就会出现经济学中的“木桶效应”。

  3、宝马带着拖拉机,跟的散架落不了地

  企业里有些老板自身的学习接受能力、行动能力很强。有新思路、新办法便会马上行动,加班加点的搞,我跟很多老板讲公司是你的,你可以为公司而不要命,但你不要指望你的员工也会这样。不能以你自身的价值观标准来衡量或是判断你的员工,要不然员工会被你的标准给拖垮的。你的信息获取量是你的下属无法可比的,以前认识一位老板自身非常爱好学习,经常出去听课。觉得好的东西回来之后便要在自身的企业实施,这可苦了下面的部属与员工在不懂或一知半解的情况下被要求执行,一次该老板在机场看到一本关于绩效考核的书,感觉非常好。回来便要求公司管理部也要设计绩效绩效考核体系,并且亲自参与操刀,拉着管理部几个人员每天加班到晚上12点,第二天正常上班。搞得下面的认识苦不堪言,接连搞了半个月,总算有点眉目。但实行起来后,员工又开始叫苦了,因为在设计时基本是按老板的思路来做的,虽然老板比较了解自身企业但大家都认为老板的要求明显做不到,老板这是故意想将他们的工资。最后连老板自己都觉得设计的考核体系有问题了,后来打电话给我,让我帮他们看看。经过一番梳理最后落实执行了下去了,我跟这位老板开玩笑说:你早不给钱给我赚,非要等到这个时候。企业里有些领导人就是这样的,自己的速度很快,不断在要求别人也要跟上你的步伐,结果人家跟不上来,你还要大发脾气,说人家无能,但殊不知你开的是宝马,你的部属开的是拖拉机,两者相差甚远,怎能赶得上你呢?就是被你拖着跑,恐怕到了目的地也被你拖散架了。

  4、有权无责,老板无奈,没能力落地

  我讲领导不好当不挑担子、不担责任,那还当什么领导。很多人登上领导宝座的时候,朋友们的恭喜声不绝于耳,有的迫不及待的打电话告诉先生这个好消息,有的不动声色的请太太到外面去下馆子,再来一个惊喜,没个人都会骄傲于他们所获得的,这几乎是每一个初等领导者宝座的人所共同的反应,他们认为我已经成功了,但这并不意味着你可以高枕无忧,你的职位越高、责任越重,这只是刚刚开始。可有些企业里的管理人员,却是职位越高,越开始害怕承担责任。有成绩时就都站出来肯定自己的管理,都想沾沾荤气,有问题时大家都变成了推卸责任的专家。企业里各部门之间的推诿、扯皮现象严重,这在我在培训中经常在讲,管理者工作价值的体现是解决问题而不是推卸责任。

  看看这则案例:

  某公司刚刚成立一年多,以生产销售彩电为主业,由于市场竞争激烈,销售情况与年初计划相距甚远。某日,老总主持公司几个主要部门经理会议,主题是:如何走出困境。
会议开始了,老总嗽了嗽嗓子首先发言:“现在是时间过半,销售额与计划差得太远,钱也花了,人也招了,各位你们说,为什么销售就上不去?大家有什么就说什么,别有顾虑,可以进行批评与自我批评。销售经理你先说说,这和你关系最大。”
“据我分析,有以下几个原因:第一、我们的价格太高,大家可以和其它品牌比较嘛,代理价、市场零售价都比别的品牌高,怎么能卖得出去?第二、再说质量,我们的质量总出问题,有的开箱就不合格,有的没用多常时间就出问题,顾客要求退货。代理商说我们的产品都影响了他们公司的形象。第三、策划也跟不上,长虹、康佳的广告你不看都往你的眼里跑;咱们的广告你到处找都找不到。第四、产品品种少,跟不上市场的变化。第……”
“得得得,”销售钱经理还要继续说下去,被老总打断了他的话:“你总说别人,说说你销售部自己的问题,进行一下自我批评!”
“我们销售部存在问题是事实,人员素质低、销售经验少,我想招聘好的,就公司这工资哪招得来?”
生产部的胡经理说话了:“刚才说产品质量不过关,这与生产部没什么关系。现在的彩电零件全是采购的,生产部只是组装一下,如果说质量问题……”
“那也是采购部的!”话还没说完,采购部经理就说接过来了,“我知道你就想说这个!我早就想说了。刚才销售经理说价格高,你说质量差,这和我采购部有什么关系?”采购部经理环视大家,继续说:“产品部设计的产品,销售部定的产量,销售量上不去我的采购量就小,采购量小价格就下不来。你比长虹?人家一下采购多少,咱比得了吗?所以咱们的采购价格就比别人高!至于质量问题,就是因为咱们的价格压得太低,可能厂家没利润就偷工减料,一分钱一分货,要好质量,价格就不是这个价喽。”
“刚才销售部经理说我们策划部策划的不好,要不你来试试?或者谁行谁来!”策划部周经理说话了。
策划部经理见没人搭话,“那还是我说。不是我说,咱公司的产品就这么两三样,也没什么特色,质量也不行,唉,就是我把咱们的产品说成花儿又有什么用呀?现在广告费有多少?老总您别不爱听,我不是埋怨,策划就是花钱的事,没钱能干什么?大家看康隹、长虹、TCL一年的广告费是多少?我们比不了。”
产品部经理说话了:“目前产品确实就这么几种,这我也没办法呀?咱们公司实力在这儿摆这呢,现在采购还说批量小采购价格高呢,品种多批量就更小了。至于变化慢这是事实,但销售不好,库存卖不出去,还开发什么新产品,我们产品部的人有的都去一线了。”
人力资源部的经理欲言又止,但是被老总看见了,“李经理,别人都说了,你也说说。”
“我、我...有部门抱怨现在人员素质不高,我解释一下,这是现实,但是,现在人也成了一种商品,什么商品什么价格,好的太贵买不起,就目前咱们能出的价格也只能买二三流的人,没办法,这还都留不下呢。我的话讲完了。”
老总在听了大家的发言后自言自语:“他们都没问题……那就只有我的问题了?”
“散会。”

  前年都快要过年的那两天,我们已经放假了,接到一客户来电,要求我们去企业内部做关于团队协作方面的内训,特别要我们强调责任意识,当时设计的课程参与性比较强,训练中都非常投入,但等到结尾环节要面对失败的责任时,失败的两个部门经理在课堂上便于我展开了对抗不愿意承担责任,因为承担责任背后的结果是当着大家的面蹲10分钟马步。我记得很清楚,当时这两个人的情绪很激动,我想他们心理面恨不得想冲上来揍我,我想要的就是你们现在这真实的一面。这两人很要强,很要面子,觉得这样很丢人,最后给我“骂”了一通,今天训练中要你承担责任你便找出种种理由来拒不承担责任,你觉得丢人,平时工作中的问题你们也不愿意承担责任,那就不是丢人这么简单了,你会丢信誉、丢客户、丢市场、丢钱、丢掉企业赖以生存的根本。我讲你们不要私下里不要怪你们的老板脾气不好,那是因为你们在平时的工作中都在推卸责任,老板的心火便给你们推的上窜了,你们都没有责任老板要你们干什么,借口只会强化你的惰性。后来这个老板忍不住了:算了算了,让他们蹲5分钟算了,听到这样的话我连这个老板也一块“骂”了,这就是你们平时工作的真实写照,老板你总是心太软,滋生了大家推卸责任与讨价还价的习惯,你也有责任。企业里的管理者们有权无则,相互推诿、不积极落实,有的则处于观望状态,怎么能将老板的管理思想落地呢?

  5、思想刚硬,沟通迟缓,阻碍快速落地

  接触多很多的民企老板后发现老板的思想都很刚硬,这一点包括我自身也存在这样的问题。有时让下属去办某件事情真的是只问结果不问过程。书写到这里,我现在想想其实有时我们的思想过于刚硬,且在布置任务、安排工作时,其实我们是有时间的但是没有耐心与下属好好沟通。下属接受了我们刚硬的思想与命令开始行动,有些关键步骤是达不到我们的要求的,等到他们进行不下去时再来和我们沟通,其实这已经会产生沟通的代价了。我们应该意识到这个问题的发生,原因大部分来自于我们身上,繁多的事务处理,是我们沉不下心来做沟通,出现问题时其实已经延误时机了。这里我们从这6个方面来考虑一下如何才能做得更好一些。

  1、要了解能力素质是部属做好工作的前提条件,其本身可不可以胜任,不能赶鸭子上架。

  2、意识意愿是部属做好工作的主观前提,如果他不想做好这工作,就是其工作本身再简单,也不一定能做好,因为他总会找到可以做不好的理由。

  3、热情耐心也是部属战胜高难度工作克服艰难险阻能够胜任的条件之一。

  4、多问问部属需要什么资源支持这也是部属做好工作的客观前提,毕竟巧妇也难为无米之炊。

  5、要让下属知道你的评价标准是什么,这也是管控的依据与下属努力的方向。

  6、工作程序与方法的掌握也是部属做好工作的过程根据,多交流一下你在关键环节的设想与要求,确保你要的结果。

  有些企业的领导不太愿意跟员工解释或是透露太多,有的公司更是连一般的管理信息都搞得很神秘一样。自己心里是有数可是你的员工又不是你肚子里的蛔虫怎么能知道你的真实意图呢?做起事来摸不清头脑,我记得好像看过这么一个故事,说是一民企老板,要求食堂一员工拿抹布把食堂一吃饭的桌子擦10遍,这一员工很是不解这是为什么,干嘛一定要擦10遍,既然老板说了不做也不行啊,心里不太情愿,但还得埋头苦擦。

  老板在一旁看着他不认真的样子,忍不住还批评了起来:“你这小伙子叫你抹个桌子,都不好好干,以后你还能干点什么。”

  这时这员工也忍不住拉:“老板不就擦个桌子吗,干嘛非要擦10便,擦过了不就行了。”

  老板听见员工反驳他,开始有点火了:“叫你擦你就擦哪来的那么多废话。”

  这时这位老板接到一个电话说道:“你明天开员工大会,跟大家加餐,包饺子吃,你们在包的时候包几个硬币进去,到时谁吃到了就发100块钱红包。”

  电话说完老板便准备离去,临走时交待了一句:“明天拿这个桌子和面包饺子,你擦干净点。”

  这时这个员工算是明白了,原来是这样,心里还在想老板你干嘛不早说呢。直起腰对着老板说了一句:“放心,保证擦得干静。”老板满意的离开了。

  我想这时这个员工不要说让他擦10遍,我认为他这时的想法是只要擦得干净,20遍都要擦。

  通过上面的例子,结合自己平时的情况想想,我们是否可以做得更好一些。

   6、错误传承,效率≠效果、不可能落地

  前段时间看到一篇文章叫错误传承的俗语,文中提到的一些俗语的演变很有意思。

  “三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,“皮匠”本是“裨将”的谐音,“裨将”在古代指副将,原意为:三个副将的智慧合起来能顶一个诸葛亮。

  “有眼不识金镶玉”原为“有眼不识荆山玉”。荆,指古代楚国或楚地;“荆山玉”是玉匠在荆山发现的玉,一般人可不认得。

  “王八蛋”,这是一句骂人的俗语。本为“忘八端”。“王八蛋”是“忘八端”的谐音,就这样错下来了。何谓“八端”?古时是指“孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻”。此“八端”为做人之本,忘记了“八端”即忘记了做人的根本。

  这些俗语的演变已经改变了其本身所要表达的含义,并且在今天我们也知道了原句的情况下,即便是我们想改也改不过了了,因为人们已经习惯。

  由这篇文章的阅读,我联想到了在企业管理中我们也会遇到的情况。我们的指令在传达下去时在执行的过程中也有可能被错误传承,而这样的情况也最容易在中小企业中出现。当下属错误理解你的意图,方向弄错了就是南辕北辙,那时他做得越对,错得越离谱。这一点我在企业做培训时也经常和一些管理人员强调一定要努力提升自己,你要知道你的老板在关注什么问题,你也要进行相关学习,这样你才能了解上司的语言。

  一家公司的老板发现下属业务部门的一X经理与竞争对手有频繁的接触,怕出什么问题,但又想敲敲那X经理的警钟。可觉得自己直接开口有不适合。便把这个意思与人力资源部的W经理交代了一遍,让其去敲打敲打。W经理与X经理开始沟通了,但W经理误解了老板的意思,并没有产生过滤,直接做了传声筒,强调了老板的关注,并要求和斥责了X经理, W经理的谈话没有起到效果,反而引起了X经理的反感,最终两人争吵了起来,这次失败的沟通付出了高昂的代价。最后W要以顶撞上司为由对X经理进行处罚,X经理很生气不服,W经理认为X经理不适合再在公司做下去,随即建议其离职。X经理认为这样是公司炒他,要求公司按劳动法执行对他的补偿。最终公司还多赔了一个月的工资给X经理,而在X经理离职之后,找到了更好的工作单位,于是就出现了公司业务人员流失的现象。公司在经历了一系列的波动之后终于又平静了下来,但所有的结果都是老板买的单。这个案例是这家公司的老板亲口和我讲的,他说他的本意不是这样的,说到这里时我明显的看到了他眼中的一丝无奈。

  7、人事变动,重要岗位人员不稳定,没人来落地

  很多中小型企业的老板在人员应用上,大部分的观念是让其作为执行者的角色出现。而在中小型企业的发展过程中由于诸多的原因,一些关键岗位上的人员基本都很短命。我知道的一家公司,一年内总经理换了三任,人力资源部经理也跟着更换了三任,不用看就知道这家公司的管理很混乱。而在这样的情况下,即便是老板再有能力,公司的目标方向也很明确,这也将会使的工作得不到落地,因为在的组织中没有推动其落地的力量。这也是执行的软肋,因为你没人啊,且关键岗位的人员不稳定还会关系到你的战略目标的完成问题,如造成或出现恶性循环那将更为让人头痛。

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