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领导管理:组织权力OR人际影响力

  有道是,“一朝权在手,便把令来行,大小三军,听吾命令。”
新上任的管理者经常出现的典型状况是:刚从“被人管理”变为“管理别人”,一旦掌了权就开始发号施令,希望能够在短时间内通过地位赋予的权利马上建立个人威信。
一个领导者如何具备影响他们的能力以及建立所谓的“威信”?强硬地使用组织和职位所赋予的权力,还是通过建立自身的人际影响力?
个人威信是管理者必备的一种内在力量,威信高的管理者往往具有很强的个人凝聚力和号召力,有呼必应,工作开展得也如鱼得水。但是Manager A的遭遇却与之相反。作为一位刚刚从基层成长起来的中层管理者,他试图提高自己的个人威信,但却屡屡受挫!自己本来应有的表现没发挥出来,团队的工作效率和质量也下降了。
距离没有产生美
上任以后,他试图与原来一个战壕里的Fans和死党保持距离,在公开场合大声指责其工作存在的瑕疵,以突现自己在团队管理上是一碗水端平的。
但这一举措适得其反,办公场所公然的指责显然让酝酿了五千年的面子文化无处搁,这些Fans和死党甚至为了维护正义和自己的面子也会公然反击A,无名的争吵迅速蔓延至整个开放办公的场所。团队内的工作氛围也因这些争吵而凝固。甚至在工作外的场合,他的Fans和死党也不主动和他搭讪,或远远地躲着他。而其他下属也开始为他的Fans和死党打抱不平,说A的不是。距离没有产生美,反而导致众叛亲离。
舍我其谁的不文化
在体会了高处不胜寒的寂寞后,ManagerA一招不行换下招,开始实施下一步计划―――塑造舍我其谁的不文化。舍我其谁,在这里不是“如欲平治天下,当今之世,舍我其谁也”,而是任何事情,ManagerA都在试图以手中的权力设置人为的阻力与压力,塑造一种一夫当关万夫莫开、舍我其谁的所谓管理文化。ManagerA措辞严厉地告诉下属,没有他书面的Ok or Yes,不要期望获得任何进展。即便他因家中有事休假,也要等到他闲暇下来,看过邮件再说。团队例会也一反百家争鸣的景象,他时常会打断下属发表的建议和想法,渐渐地大家开始在他的一言堂和个人独断中沉默寡言。
在日常的工作中,他也试图把不文化发挥得淋漓尽致,以凸显自己的威严。有时尽管看到下属提交的报告几近完美,但嘴巴上还是指责种种问题,需要进一步改进和完善,但是又提不出对应的解决问题的建议和方法。
在下属苦于找不到改进的建议而追问A时,他甚至为了凸显自己“说一不二”的威严,给予下属南辕北辙的建议。可想而知,下属费尽周折后完善的结果。但就是对这种人人都认为不可行、他自己也明知行不通的方法,A碍于面子固执地执行下去,变成了以牺牲下属的工作时间和精力为代价。这种“说一不二”没有换得威信,反而被下属视为鸡蛋里挑骨头,而不能提供解决问题的建议和方法则被下属视为无能。
出尔反尔
与盲目“说一不二”、肆意施展权力树立个人威信相对应的,更不能令下属心服口服的是,Man-agerA自己喜于多变,出尔反尔。今天的决定和明天的决定会有很大改变,甚者十分钟前还是Yes,十分钟后就变成No了。比如要定做的答谢客户的礼品,他告诉下属定做5000件,让下属和供应商签合同。就在合同刚敲定的刹那,Man-agerA又改了主意,说不做了,先Hold住;到了第二天他又决定还是定做5000件;到了第四天又说还是先定做3000件吧。本来一次性就可以搞定的事情,中间的出尔反尔却需要下属花出比原来多5倍的时间去和供应商磨口舌、谈价钱。
这样反复无常的做法怎能让下属心服口服,更不用说产生威信了,团队的工作效率也随着心中的不满而急剧下降。
评论:卧薪者言
个人化的影响力动机
PK
社会化的影响力动机
对于一个从基层新晋升的管理者,上任后的三把火不是这样烧的。
ManagerA一旦掌了权,就开始发号施令,指手画脚。他希望能够在短时间内通过地位赋予他的权利马上建立个人威信。换句话说,当了领导的m anager A对他人产生或施加影响的影响力动机被激发起来了,但案例中的结果却适得其反,员工怨声载道。
其实,这种现象在企业里并不少见,是典型的新上任管理者容易出现的状况。要想理解为什么会出现这种情况,我们有必要先来看看什么是影响力动机。
当影响力动机被激发时,人们会下意识地关注或思考如何采取强有力的行动。这些行动包括对他人行使强制性的行为;不请自来地为他人提供帮助、建议或支持;通过限制他人行为或生活条件的方法来控制他人;同时,努力影响、说服他人接受自己的想法,试图给他人留下深刻印象,按自己的意志做事,而不是妥协或尝试去理解他人;非常看重自己的名声、地位或实力。上述所有这些行为会激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。但案例中managerA为什么却挫伤了团队的积极性和士气,建立了一个“不文化”管理,变成了“团队杀手”了呢?
原来影响力动机也包括两种:个人化的影响力动机和社会化的影响力动机。个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动,例如:m an-ager A的公开指责、一言堂、否定下属等行为;而社会化的影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。具有社会化影响力动机的管理者始终关注团队的目标,帮助团队成员逐步厘清并形成每个人都认同和承诺的目标,并且给团队成员提供可以达成这些目标的方法,赋予他们“我能行”的力量和所需的能力。
在理解了背后的原因后,man-agerA怎样做才能让人们在他的领导下感到更强壮、更有能力呢?
首先,managerA需要使用能够激励他人的语言,而不是一味地打压;其次,帮助下属感到他们可以是“你最棒的团队成员”(还记得小说《追风筝的人》中富家少爷父亲的老朋友R ahim对他说的一句话吗―――“总有一种方法可以让事情又变得好起来”);第三,既要挑战下属也要提供支持;第四,言行一致,信守承诺;第五,和团队一起庆祝成功和胜利。
ManagerA的“不文化管理”实际上拒绝了一切给下属提供建议、辅导的机会和可能性。而从社会化的影响力动机角度而言,这恰恰是领导力挑战的核心。成功树立管理者权威的一个更有效的途径是要充分利用社会化的影响力来实现。
Hay(合益)集团咨询经理戴轶
如何影响他人?
较少使用组织权力
更多通过自身影响力
对一个管理者而言,他的责任是激励下属团队取得成绩,这就需要他具有影响他人的能力。
如何才能获得这种“影响他人”的能力?一是组织赋予的职权,二是自身所具有的影响力。在一个正式的组织机构中,若能更多通过自身的影响力而较少使用组织赋予的权力来激励下属完成任务,则是最可行的一种管理方式。而威信绝不是“官架子”和“官僚作风”就能获得的。说穿了,就是“靠权力压人,还是靠自身服人”的问题。
所谓“影响力”,可以具象化为善于洞察别人的心理,根据对方的特征和特定的情境,迅速采取行之有效的应对策略,把握主动,占得先机。人的心理运作机制是受很多“固定行为模式”支配的,如互惠、社会认同、承诺和一致等,满足对方的心理需求,才能懂得怎样去提出请求,影响他人。同时,影响力的发挥也有其艺术的成分,其应用也需根据个人的特质及其对情境控制力的配合而定。
在本案例中,ManagerA一味追求个人威信的提升,过于浸淫于权力,试图通过组织赋予的职权来管理下属,却忽略了一个古老的互惠原理:“给予……索取……再索取”。其实,公开场合的批评与书面程序的审签已让下属明白这位新晋领导所需要的东西,但在此之前,Manager A却没能很好地安抚下属们的不平衡心理,亦未能满足下属的表现欲及其所期望的认同。切记,威信是别人给的,不是自己给的。
 

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