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个性化的奖励意味着领导者对员工的重视!

  前言:

  在实践中,笔者发现——领导者激励的一个有效手段是个性化的激励。很多领导者常常给员工奖励,口头表扬,物质嘉奖,但是员工的劲头并没有提得很足,究其原因,就在于激励的方式太过千篇一律、模式化,让员工感到这种激励是在应付,领导者只是按照规定办事,没有真正认识到自己的价值。

  很多研究表明,人们最喜欢的奖励方式不是金钱的多少,而是个性化的奖励。领导者知道每个人的爱好和厌恶的事情,在激励时会根据员工的特点和员工本阶段最需要的东西进行奖励,这样才能够最大限度地激发员工的积极性。琳达?刘易斯是贵宝公司的管理者,她十分看重个性化奖励。

  国内权威员工管理专家谭小芳老师发现,她曾经担任过公司培训与教育部的副总经理,在任职期间,她设立了长颈鹿专项奖,用来表彰那些主动加班为公司创造更多价值的员工,同时本次获奖的人是下一个获奖人的挑选者。

  琳达每个月都要用长颈鹿奖来奖励工作出色的员工,这个奖项的独特之处不在于奖品是玩具长颈鹿,而是有一个专门表明员工贡献的纪念品,保证了奖项的独一无二性。只要工作出色,每个人都有资格获得这个奖项。后来的获奖者将这个长颈鹿染上了更多的个性色彩,有人在它脖子上挂了花环,有人为它穿衣服,还有人为它戴帽子,这个奖项也因为独特性和贴近员工的个性化得到了广泛认可。

  著名员工关系管理专家谭小芳老师认为,个性化的奖励意味着领导者对员工的重视,肯定他对公司、对工作所做的努力。美国邮政服务公司经理迈克?马图塞克说道:“每个人心中都有一把熊熊燃烧的大火,我的工作很简单,就是把它再拨旺一点。”

  每年自己管辖区域内的一万三千多名员工过生日时,迈克总会寄去一封亲手写下地址和签名的贺卡。这意味着每天37封信件的工作量,这种看似不起眼但是独具匠心的工作建立了迈克与员工们亲密的关系,让员工们感到了迈克对他们的用心,他们努力工作,这个地区业绩连续几年都赢得全美第一。

  惠普公司的技术指导安路.雅穆南将她的成功激励经验总结如下:“我一直在试图建立一种信任的工作环境,不仅在我的团队之内,还包括团队之间。我知道敞开胸怀是建立信任氛围的方式。我告诉下属我代表谁的利益、我看重和希望获得的东西是什么。当大家看到我如此有诚意地向他们敞开胸怀时,他们也会这样对我。”

  关于个性化激励,安路是这样说的:“人们喜欢做被认可和得到表彰的事情。如果他们觉得会受到指责、惩罚或者被忽视,就不会充满热情地进行工作。作为一个领导者,我努力找到我的员工看重的事情。奖励是一种认可努力的表现,一些人可能一个口头表扬就足够,一些人更希望可以有机会与管理者进行面对面地沟通,还有一些人更喜欢物质奖励。了解了他们喜欢的奖励方式,在奖励时我会尽量用他们喜欢的方式进行,而且让他们知道究竟为了什么而获得奖励。”

  个性化激励根源于领导者对事物周全的考虑,一个可以对员工采用个性化激励的领导者必定在激励前这样反复思考:“对这位员工的突出表现我要用什么形式来让他了解他为我们组织做出了重要的贡献?什么样的奖励是真正适合他的,让他感到自己是受重视的?”GlennVallyHomes公司的董事长维恩奈伯特是一位考虑周全的领导者,他的奖励总是可以打动人心,激发员工的热情。

  在公司建立初期,工厂堆积了很多房屋建造的订单,这些工作任务量很大,而且对技术要求高,需要一名技术熟练的员工来带领部门人员完成。维恩任命瑞?弗利尔担任这项工作,由于弗利尔以前没有得到过重用,他的技术并没有被人广泛认可,其他人也不太看好他,但是维恩对弗利尔选择了完全信任,他的信任对弗利尔产生了巨大的影响,弗利尔不分昼夜地加班完成了这次工作。

  为了回报弗利尔对公司作出的突出贡献,维恩别出心裁地将弗利尔的表扬选在一次所有员工和家属参加的烧烤聚餐上,瑞恩让弗利尔为在场人员操作他发明的装备怎样工作,结果让弗利尔惊喜的是,当他打开传送带时,一根绑着小旗和信封的细棍跳出来,弗利尔打开信封看到了一张一万美元的支票和维恩亲笔书写的感谢信。

  维恩当场朗读感谢信,让所有员工和家属都能知道弗利尔对公司作出的杰出贡献。维恩的奖励虽然金钱不多,但是别出心裁以及对员工真心的褒扬,让员工产生归属感,有利于企业长远发展、保留和培养人才,也有助于员工作出更大努力与领导者一起为了共同目标前进。

  在宝洁,内部选拔的职位晋升比率只有5%左右,为什么大部分员工仍心甘情愿一辈子为宝洁服务?这有两个方面的原因,首先宝洁的员工有着很强的归属感和认同感,更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标,并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现,这使员工的才能得到发展和发挥,成就感得到了极大的满足。宝洁在与员工签订的劳动合同中,一般不含有关最低服务年限之类的条款。宝洁自信能够通过自身的魅力吸引和留住人才,并提供合适的待遇和发展机遇,使员工在自我实现中得到满意。

  1999年,一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤,几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底,他认为需要卷铺盖走人的时候,上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是,批评是因为他提出的方案的前瞻性不足,但他认真思考得程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的努力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来,这位员工成长为一位出色的品牌经理。

  我们再看看DELL公司培训销售人员的“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。

  培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能,销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。

  最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人,用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美圆,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆,远远高于以前销售新人20万的销售。

  让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示,有59%的员工认为,激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的,77%的经理也是这样认为。具体如何操作?部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字,向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别,以及如何阅读利润表和资产负债表,让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

  企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面,也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励,从而提升他们的工作积极性,不断为其企业创造更多的价值;对于有错误、有失误,给企业造成损失和影响的员工,也要坚决的实施“负激励”,从而保证整个员工队伍的责任感。

  总之,谭小芳老师认为,肯定与赞美是最强有力的激励方式,而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果,有人告诉他,为了得到这位皇帝的一枚勋章,他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说:“这真是奇怪,人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!

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